Quiénes van a dirigir las nuevas minas argentinas: advierten que escasean los ejecutivos con experiencia

A escala mundial, las mineras también compiten por retener a sus altos ejecutivos. Rio Tinto es un ejemplo. Simon Trott ya estaba al frente de la minera angloaustraliana cuando el directorio propuso elevar un 56% su remuneración objetivo, hasta 9,8 millones de libras, unos US$ 13 millones, según publicó Reuters. La suba se concentraría en los incentivos ligados a los resultados de la empresa a lo largo de varios años y requiere el aval de los accionistas.

Para fijar ese paquete, la minera sumó a ExxonMobil, Chevron y GE Aerospace a la lista de empresas con las que compara cuánto le paga a su CEO. Ben Wyatt, presidente del comité de remuneraciones de Rio Tinto, dijo a Reuters que la revisión buscaba, entre otros objetivos, atraer y retener ejecutivos en un mercado global competitivo.

En la Argentina, la búsqueda abarca también a los mandos medios y las gerencias técnicas. Mata señala dos caminos para cubrir esos puestos: promover a quienes ya trabajan en el país y buscar en Chile y Perú a profesionales que hayan conducido proyectos similares, incluidos argentinos que podrían volver.

Ignacio Celorrio, vicepresidente ejecutivo de Lithium Argentina, ubica parte de esa demanda todavía en la etapa de evaluación y planificación. “Hay una tendencia natural a desarrollar cuadros internos, particularmente asentados en las provincias donde se encuentran los desarrollos, pero es casi una obviedad que se necesitará incorporar talento de otras disciplinas para dar respuesta al nivel de actividad que se espera”, afirma.

En el petróleo ya se vio qué pasa cuando más empresas salen a buscar mandos medios y gerentes. Leonardo Deccechis, director de Operaciones Upstream de Clear Petroleum, señala que el ingreso de más operadores a los yacimientos convencionales, en paralelo con la expansión de Vaca Muerta, apuró los ascensos. “Esta atomización estresó el mercado laboral de mandos medios y altos, acelerando los tiempos de promoción”, dice.

“Para asumir el riesgo y el traslado que implica un megaproyecto en zonas alejadas, el salario por sí solo no alcanza”, sostiene Mata. Entre las condiciones que pueden entrar en la negociación menciona los bonos por etapas cumplidas de la obra, los incentivos de largo plazo y, eventualmente, una participación accionaria. También pesa cómo se organiza el trabajo por turnos o qué facilidades ofrece la empresa si la familia decide mudarse.

El calendario de las obras definirá cuándo se concentra la demanda. La formación de los equipos tiene que empezar antes. “Un activo de escala mundial tarda años en construirse, y el equipo directivo capaz de sostenerlo en el territorio, también”, dice Mata.

Fuente: Clarín