Se está produciendo un cambio en la minería: de los riesgos estratégicos a los operativos, y de priorizar la rentabilidad de los accionistas a reinvertir para crecer. La volatilidad, junto con los persistentes desafíos de costos y productividad, sigue aumentando, al igual que crecen las presiones para suministrar los minerales y materiales que sustentan la economía mundial. Las compañías se están moviendo para capitalizar el aumento de la demanda al tiempo que se cercioran de que los enfoques siguen siendo resistentes en medio de la incertidumbre.

Las mineras encuestadas para el último reporte de EY sobre los 10 principales riesgos y oportunidades empresariales en la minería están respondiendo mediante la transformación, por ejemplo adoptando la inteligencia artificial (IA) y la tecnología, trabajando codo con codo con las comunidades y explorando opciones de financiación innovadoras. Pero para la mayoría de las compañías, los cambios siguen siendo lentos y fragmentados, y solo producen ganancias incrementales. Los cambios lentos y aislados no son adecuados para un entorno operativo cada vez más no lineal, acelerado, volátil e interconectado (NAVI, por sus siglas en inglés). En el mundo NAVI, los riesgos pueden materializar de la noche a la mañana y desencadenar cascadas de impactos descendentes y resultados inesperados. Es hora de que las compañías de minería y metales piensen con audacia en el alcance y el potencial de la transformación: reimaginar la minería de principio a fin puede desbloquear un enorme valor para las compañías y para todos nosotros.

1. Complejidad operativa
 
La previsibilidad sustenta la confianza de los inversores, el acceso al capital y la agilidad estratégica. Pero conseguir una producción fiable es más difícil debido a la complejidad operativa: yacimientos más profundos y complejos, mayor variabilidad y leyes decrecientes. La media del cobre extraído en todo el mundo cayó alrededor de 40 % desde 19911. El desafío se ve agravado por el envejecimiento de los activos y las brechas de capacidad. Las minas más profundas requieren conocimientos especializados en geotecnia, logística e hidrología. 

Los mineros que encuestamos dieron casi la misma importancia a los múltiples factores que influyen en el rendimiento, lo que pone de relieve la necesidad de soluciones que tengan en cuenta toda la cadena de valor, centrar en las áreas que probablemente tengan un mayor impacto para cada compañía.

Las prioridades pueden incluir una disciplina de planeación más estricta y la eficacia del capital, así como la adopción de herramientas predictivas y de mantenimiento para impulsar el tiempo de actividad y la eficacia.
 

2. Costos y productividad
 
La variabilidad de la producción es un motor importante de las presiones sobre los costos y la productividad, que se ven exacerbadas por modelos operativos aislados, escasa integración entre las operaciones y el mantenimiento, y una deficiente optimización del inventario. 
 

Mientras tanto, la transformación digital aún no dio lugar a un aumento real de la productividad, los costos energéticos y laborales siguen siendo obstinadamente elevados, y los nuevos aranceles, los cánones y la interrupción de las cadenas de suministros están elevando los costos logísticos y de aprovisionamiento.
 

Además de gestionar mejor la variabilidad geológica, los mineros pueden obtener beneficios mediante el análisis y la IA que reducen el tiempo de inactividad de los activos y aumentan la capacidad humana. Los modelos operativos rediseñados —integrados, con el ser humano en el centro— fomentan y fijan las mejoras sostenibles. La adopción de energías renovables puede estabilizar los costos y reducir el riesgo, y un compromiso transparente con los inversionista sobre los costos genera confianza y cerciora el acceso a una financiación favorable.

3. Capital
 
Durante tres años consecutivos, las mineras incrementaron su capex al tiempo que redujeron los pagos a los accionistas, un claro cambio hacia una mentalidad de crecimiento. Los inversionista respaldan el cambio, sobre todo en el cobre, donde un vacío en la oferta ofrece enormes oportunidades.
 
Cuando se trata de estrategias de crecimiento, los mineros están considerando todas las opciones, incluidos los componentes de compra y construcción, especialmente en los minerales "de cara al futuro". La mayor parte de las transacciones son adquisiciones atornilladas y compañías conjuntas, aunque la anunciada fusión Anglo American-Teck demuestra que las grandes operaciones impulsadas por imperativos estratégicos siguen sobre la mesa.
 

Las tasas de interés más elevadas y la intensidad de capital significan que el costo medio ponderado del capital (WACC, por sus siglas en inglés) del sector es ahora de 8-10 %, más del doble que el de sus colegas de gran tecnología2. Las compañías mineras están buscando modelos de financiación alternativos como los cánones, el streaming, la compra, las asociaciones, la financiación sostenible y los incentivos gubernamentales. Otros están redoblando los controles de costos y alineando la gestión de riesgos con los ciclos de las materias primas para optimizar las decisiones de inversión. 

4. Agotamiento de recursos y reservas
 
El agotamiento de las reservaciones podría crear déficits de suministro que amenazan con socavar el crecimiento económico mundial, crear volatilidad en los precios, tensiones geopolíticas e incluso daños medioambientales en la carrera por acceder a las reservaciones.
 

El problema no es la falta de recursos geológicos, sino la disminución de la calidad de lo que se recupera y la falta de inversión para extraerlo. Se prevé que la creciente demanda requerirá 5,4 billones de dólares de inversión en minería y metales para 20353, pero las cotizaciones de exploración cayeron a 12.500 millones de dólares en 2024, frente a los 12.900 millones de 20234.

El riesgo de agotamiento podría ser un poderoso motor para la innovación. Por ejemplo, los mineros están aprovechando al máximo los terrenos baldíos, extrayendo yacimientos en zonas no convencionales, como los relaves, e invirtiendo en nuevas tecnologías como el análisis basado en la IA. Otros están avanzando en nuevas asociaciones, adquisiciones y reciclaje urbano para recuperar minerales de aparatos electrónicos y baterías al final de su vida útil.

 5. Licencia para operar
 
La licencia para operar sigue siendo un punto de atención mientras los mineros se preparan para cumplir las expectativas y los compromisos cada vez mayores en torno a un mejor rendimiento. Según nuestra encuesta, los encuestados esperan que los gobiernos ejerzan un mayor control sobre una amplia gama de cuestiones relacionadas con la minería, siendo la sostenibilidad y la gobernanza una de las principales áreas.

Las mineras que enfocan la licencia para operar como una oportunidad, no como una obligación, pueden generar confianza y reforzar su reputación, lo que puede ayudar a conseguir aprobaciones y financiación. Comprometer sistemáticamente con las comunidades a lo largo de todo el ciclo de vida de la explotación minera, incluido el cierre, es fundamental, afirma Mark Bristow, Presidente y CEO de Barrick. "La minería bien hecha es una poderosa fuerza de desarrollo. Cuando nuestras comunidades de acogida tienen éxito, nosotros también lo tenemos"5, agrega.
 

6. Mano de obra
 
La prolongada crisis de cualificación de la minería va a empeorar, a medida que aumenten las jubilaciones y los nuevos talentos busquen en otra parte. La lucha del sector por cubrir puestos clave, como los de planeación minera, ingeniería de procesos, sostenibilidad, cierre y cumplimiento de la normativa, socava la productividad y la seguridad y amenaza el suministro futuro. El 75 % de los ejecutivos mineros no confía en su capacidad para resolver la escasez de mano de obra para las operaciones in situ.
 
Para atraer talentos es necesario contrarrestar las percepciones anticuadas del sector, articular su papel en la transición energética y el futuro digital y mostrar las interesantes funciones que se ofrecen. La mejora de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) también puede ayudar a colmar las lagunas de cualificación, y es alentador ver un compromiso continuado con los objetivos de DEI a pesar de los vientos políticos en contra. La asociación de todo el sector con las universidades y los gobiernos también puede crear nuevas fuentes de talento y vías de educación ágiles.

7. Geopolítica

La necesidad de minerales para la defensa, la transición energética, los centros de datos y los semiconductores creó lagunas en el suministro que tienen participaciones tanto económicas como de seguridad. Los gobiernos responden intensificando las restricciones arancelarias y a la exportación para reforzar el control sobre la minería, la transformación y el refinado y salvaguardar los intereses nacionales. 

Mientras tanto, más países están adoptando la tarificación del carbono, que puede convertir en una poderosa palanca económica a medida que se intensifiquen los impactos del cambio climático.

Un enfoque proactivo de los riesgos geopolíticos, que incluya la creación de relaciones estratégicas con los gobiernos, ayuda a los mineros a capitalizar las dinámicas cambiantes.

8. Digital e innovación

La transformación digital está ganando ritmo en todo el sector a medida que las compañías buscan mejores soluciones para mejorar la gestión de costos, la productividad, la seguridad y la sostenibilidad en un entorno más complicado. La IA ocupa el primer lugar en la agenda: 21 % de los mineros encuestados afirman que invertirán más de 20 % de cotización adicional en los próximos 12 meses para crear capacidades de IA.

La IA agéntica también ofrece un enorme potencial para aumentar las capacidades humanas y crear un mayor valor en toda la compañía. Pero sacar el máximo partido de las soluciones depende de la identificación de oportunidades para impulsar un impacto empresarial tangible y de la actualización de los procesos de gestión de riesgos. Hasta ahora, el retorno de la inversión en IA y otras iniciativas digitales fue limitado, obstaculizado por los datos aislados y la falta de alineación con las necesidades empresariales. Se lograron avances en las operaciones básicas, pero se obtendrá más valor de un enfoque integral que aproveche una columna vertebral unificada de datos e IA.
 
9. Sostenibilidad

Las iniciativas de sostenibilidad se ralentizan en todo el sector. Más de la mitad de los encuestados han reevaluado y/o retrasado sus compromisos, probablemente debido a la volatilidad del mercado, pero también a las escasas primas para los materiales ecológicos.

Los compromisos positivos para la naturaleza siguen siendo fuertes, pero solo el 56 % de los encuestados confía en cumplir sus obligaciones. Muchos no están seguros de qué medir o sobre qué informar y las inminentes normas del Consejo Internacional de Normas de Sostenibilidad (ISSB, por sus siglas en inglés) deberían ofrecer claridad. Mientras tanto, las soluciones digitales pueden mejorar la disponibilidad y el rigor de los datos. Los mineros están empleando análisis de datos, sensores inteligentes y blockchain para rastrear, controlar y notificar las emisiones de Alcance 3, aunque la reducción de estas emisiones de la cadena de valor sigue siendo difícil. Las pruebas apuntan a una creciente transparencia en los resultados de sostenibilidad: el último reporte sobre minerales críticos de la Agencia Internacional de la Energía (AIE) señala que en los últimos cinco años se multiplicó por diez el número de empresas que adoptaron frameworks de terceras partes7.
 
10. Cambiar los modelos de negocio

Las compañías están cambiando hacia modelos de negocio que les permiten aumentar rápidamente el suministro mediante la captura de una mayor parte de la cadena de valor. Esto se consigue mediante el procesamiento y el refinado nacionales, el reciclaje para extraer valor de los residuos y la colaboración que ayuda a los mineros a ampliar su capacidad y a acceder a recursos estratégicos con un menor desembolso de capital. La integración vertical fue la principal opción de asignación de capital para el 26 % de los mineros encuestados. La integración vertical en el procesamiento intermedio o posterior —a menudo mediante asociaciones y colaboración local— permite a las compañías captar una mayor parte de la cadena de valor, sobre todo en los minerales para baterías y los elementos de tierras raras.

Los mineros también están explorando acuerdos innovadores de empresas conjuntas o estrategias de "distrito" para compartir los costos de capital y abordar los desafíos técnicos y medioambientales de los proyectos a gran escala. Estas asociaciones son una forma de acelerar los proyectos, aunar recursos y aprovechar la experiencia complementaria. 

Resumen

A medida que las compañías de mineras y metales se preparan para 2026, se enfrentan a la volatilidad externa, incluidos los aranceles y las tensiones geopolíticas, pero también a presiones internas en torno a los costos, la productividad y la mano de obra. Estos riesgos llegan en un momento de aumento de la demanda y de urgente necesidad de encontrar formas más rápidas y eficientes de suministrar los materiales necesarios para alimentar un sistema energético cambiante, la economía digital y los compromisos de defensa. Para los mineros, los inversores y los stakeholders, los próximos 12 meses traerán desafíos pero también oportunidades para capitalizar la demanda a través de la innovación, la colaboración y el replanteamiento de las formas tradicionales de operar.

Fuente: www.ey.com