Minería Sustentable
Por Martín Meninato
La minería atraviesa un momento de expansión impulsado por la demanda global de minerales críticos, la transición energética y el desarrollo de nuevos proyectos. Para la Argentina, que busca transformar una cartera promisoria de recursos en una nueva escala productiva, esta oportunidad plantea una exigencia central. Además de capital, infraestructura y permisos, será necesario contar con el talento capaz de desarrollar y operar proyectos cada vez más complejos.
La industria necesita incorporar nuevas capacidades justo cuando una parte importante de sus trabajadores más experimentados se acerca al retiro y resulta difícil atraer y retener perfiles jóvenes. El desafío excede la cobertura de vacantes. Cada salida puede llevarse años de conocimiento operativo, desde cómo anticipar una falla hasta interpretar información o tomar una decisión segura bajo presión. Son conocimientos que no se encuentran en manuales y que sostienen la continuidad, la productividad y la seguridad de las operaciones.
Un reciente análisis de Boston Consulting Group sobre las industrias de procesos en Estados Unidos muestra que esta erosión ya tiene características estructurales. El estudio señala que la participación de la fuerza laboral en estas actividades disminuyó durante las últimas dos décadas y que su capacidad para convertir búsquedas abiertas en contrataciones efectivas se encuentra por debajo de sectores como la construcción y el transporte.
A esto se suma la dificultad para retener a quienes recién ingresan. De acuerdo con la investigación, la mitad de los trabajadores de entre 18 y 24 años espera cambiar de empresa dentro de sus primeros tres años. Entre los factores que más pesan aparecen la seguridad, la exigencia física, la compensación, el equilibrio entre la vida personal y laboral y las oportunidades de desarrollo. Para una actividad con operaciones remotas, esquemas de turnos exigentes y roles intensivos en experiencia, esa rotación puede convertirse rápidamente en una pérdida de capacidades difícil de recomponer.
En la Argentina, la competencia por el talento se extenderá más allá de los perfiles tradicionales. Los proyectos mineros no solo necesitarán geólogos, ingenieros y técnicos especializados, sino también expertos en automatización, analítica, mantenimiento predictivo y gestión de datos, demandados por muchas otras industrias. La capacidad de crecimiento dependerá, en parte, de que el sector pueda ofrecer trayectorias profesionales atractivas, entornos seguros y una experiencia laboral acorde con las nuevas expectativas.
Pero para nuestro país los desafíos para contar con el talento no serán solamente el retiro de empleados experimentados o la dificultad para retener a los ingresantes; habrá que prestar atención a la base cuantitativa de trabajadores. Hoy en día, el empleo minero formal ronda los 40.000 puestos de trabajo directos aproximadamente, según el último informe de la Dirección Nacional de Promoción y Economía Minera en marzo de 2026, apenas un 1,2% más que hace un año atrás.
Sin embargo, ese crecimiento todavía no refleja plenamente el impacto laboral de los nuevos proyectos incorporados bajo el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI), muchos de los cuales se encuentran aún en etapas previas a la operación, como son la factibilidad, ingeniería previa y compras tempranas.
Para 2030, se proyecta que se requerirán aproximadamente el doble de trabajadores directos, ascendiendo a 78.000, y 133.000 indirectos, según datos y estimaciones del Sistema Integrado Previsional Argentino, la Cámara Argentina de Empresas Mineras -CAEM- y la consultora Equilibra. Y un aspecto no menor es que varias provincias mineras cuentan con normas que priorizan o establecen requisitos de contratación de mano de obra local.
Por eso, frente a este escenario, cabe preguntarse: cuando los proyectos en danza y los venideros empiecen a operar, ¿habrá suficiente talento disponible para cubrir esa demanda?
En esta encrucijada, la inteligencia artificial aparece como un aliado clave. Gracias a sus funciones de automatización, registro y operabilidad, puede ayudar a multiplicar la capacidad de los equipos disponibles y escalar rápidamente el rendimiento de la fuerza laboral. Su aporte permite documentar el conocimiento de los especialistas, asistir a los operadores en la toma de decisiones, anticipar desvíos, priorizar tareas de mantenimiento y reducir la exposición a actividades repetitivas o riesgosas. La oportunidad es significativa. Entre 2002 y 2024, la productividad laboral de las industrias de procesos de Estados Unidos creció apenas un 6%, por debajo de otros sectores.
Traigo un caso concreto que permite dimensionar ese potencial. Ante el retiro próximo de trabajadores experimentados, una compañía de semiconductores recurrió a la inteligencia artificial para capturar el conocimiento de ingenieros senior que operaban maquinaria con décadas de antigüedad. Parte de ese saber era intuitivo y se apoyaba en cambios mínimos en el sonido o las vibraciones de los equipos. La empresa convirtió esa experiencia en módulos de capacitación con inteligencia artificial y realidad virtual. Así logró reducir entre un 20% y un 30% el tiempo de formación de los nuevos ingenieros y aumentar la productividad entre un 30% y un 50%.
Aunque proviene de otra industria de procesos, el ejemplo resulta relevante para la minería. Muestra cómo la tecnología puede transformar conocimiento tácito en una capacidad organizacional transferible, acelerar el aprendizaje y evitar que décadas de experiencia desaparezcan con una jubilación. Su valor está en ampliar el alcance de lo que sabe ese especialista.
Capturar ese valor requiere identificar los procesos donde la escasez de capacidades es más crítica e involucrar desde el comienzo a quienes conocen la operación. Una herramienta que no se integra a la rutina del operador, no utiliza datos confiables o agrega tareas en vez de simplificarlas difícilmente resolverá el problema. La adopción debe combinar tecnología, rediseño operativo y formación, con soluciones aplicadas sobre necesidades concretas.
Al mismo tiempo, una minería más automatizada, conectada y basada en datos puede resultar más atractiva para el talento joven. La tecnología puede reducir la exposición al riesgo, habilitar tareas remotas, acelerar el aprendizaje y abrir recorridos profesionales más diversos. Pero esa transformación debe ser visible en la experiencia cotidiana, no limitarse a una renovación del discurso.
La crisis de talento, en definitiva, no es un asunto exclusivo de recursos humanos. Es un riesgo para la ejecución de proyectos, la continuidad operativa, la seguridad y la capacidad de crecimiento. En Argentina, el desafío será incluso mayor porque el sector tendrá que ampliar significativamente su fuerza laboral desde una base todavía pequeña, además de formar nuevas capacidades. Las compañías que comiencen ahora a mapear los conocimientos críticos, anticipar los roles más difíciles de cubrir y rediseñar el trabajo con inteligencia artificial estarán mejor preparadas para la próxima etapa de la industria. Las que esperen a que las vacantes se acumulen descubrirán que el recurso más difícil de reemplazar no estaba debajo de la tierra, sino dentro de la organización.
*Martín Meninato es Managing Director & Partner en Boston Consulting Group.
Fuente: EconoJournal
